Лидерство – это бремя, - бывший самый молодой кандидат в губернаторы Воронежской области

Директор ООО НПП «ИнтерПолярис» поделился аспектами успешного ведения бизнеса.

Быть лидером - значит не только возглавлять предприятие, но и пользоваться авторитетом у коллектива и самолично задавать темп работы, показывая сотрудникам пример. При этом всем известно, что руководитель компании не всегда является лидером, поскольку не все имеют в копилке определенные качества.

На эту тему «Блокнот Воронеж» побеседовал с человеком, который не понаслышке знает о лидерстве. Директор ООО НПП «ИнтерПолярис» Игорь Перевезенцев рассказал об ошибках управления в кризисный период, нематериальной мотивации и принципах своего предприятия.

Стоит сказать, в 2018 году Игорь Перевезенцев стал самым молодым зарегистрированным кандидатом в губернаторы области в современной России. В день выборов – 9 сентября – ему было всего 30 лет и 4 дня.

- Игорь, расскажите читателям о том, чем занимается ваша компания.

- Моя компания занимается разработкой и изготовлением высокотехнологичной продукции для ответственных заказчиков, входящих в РосКосмос, РосАтом, ОДК, ОАК. Научно-технический корпус (Конструкторское бюро, расчётчики, инженеры АСУ ТП) расположен в Воронеже, а производственный - в Нововоронеже. У нас есть лицензии на конструирование и изготовление оборудования для блоков Атомных станций, лаборатория неразрушающего контроля металлов и сварных соединений, а также лаборатория разрушающего контроля. Все специалисты, занятые в ответственном производстве, имеют соответствующие аттестации, в том числе от головных материаловедческих организаций отрасли.

- Вы начинали свой бизнес в гараже, как вам удалось создать успешное предприятие в столь молодом возрасте?

- Тяга к знаниям. Моё преимущество в том, что я стараюсь разбираться во всем, о чём бы со мной не говорили, меня сложно обмануть. А, как правило, на этом и прогорают большинство амбициозных предпринимателей. Кого-то начинает обманывать бухгалтер, кого-то технолог, финансист, и все норовят дать совет, а сила успешного предпринимателя в том, чтобы не слушать советы, а только прислушиваться к ним и принимать решения уверенно и самостоятельно. Зрелые бизнесмены, опытные, не совершают подобных ошибок, поэтому в бизнесе их большинство.

- Как вы считаете, лидером рождаются или становятся?

- Лидером однозначно рождаются, но вот успешным лидером становятся! Лидерство – это бремя, и для большинства непосильное. Чтобы быть успешным лидером необходимо преуспеть во всех сферах своего дела одновременно, а это непросто физически. Даже занимаясь по 20-30 минут в день каждым направлением, на то, чтобы просто держать под контролем все сферы уходит 8-10 часов ежедневно, а нужно же ещё заниматься своими непосредственными обязанностями: стратегией развития, перспективными заказами, кадровыми вопросами, производственной организационной структурой и организацией процессов бизнеса в целом.

- Из-за пандемии коронавируса детище многих бизнесменов и предпринимателей пострадало, как вы считаете, в чем главная ошибка руководителей в кризисных ситуациях?

- Я считаю, что в данной конкретной ситуации никто не ошибался, это форс-мажор. А вообще отсутствие контроля над предприятием и сотрудниками – главная проблема в кризисных ситуациях. В кризис сотрудники ждут определенности как никогда, а как только не находят её в своём руководителе, начинают поддаваться негативному влиянию.

- В связи с COVID-19 некоторые компании временно перешли на удаленку. Дайте совет, как правильно руководителю сохранить эффективность сотрудников?

- Никак. Ничего не зависит от руководителя в этом случае. Здесь играет роль только сознательность сотрудников. Теперь этот факт будут учитывать при приеме на работу, Например, HRщики придумают тесты на эти качества, не было ранее такой потребности, бизнес просто не готов был к этому. Конечно, сильно зависит от профессии, но моё личное мнение – удаленная работа неэффективна при любых обстоятельствах.

- Вы являетесь партнером крупных корпораций, предприятий и научно-исследовательских организаций. Поделитесь опытом, от чего зависит успех в бизнесе?

- Я не верю в секреты в бизнесе. Мои люди заражены общим делом вместе со мной. Все ключевые исполнители работают самоотверженно. Каждый день до позднего вечера, все выходные и праздники мы на работе и на постоянной оперативной связи. Успех в бизнесе зависит от того, успели ли вы отреагировать на запрос рынка быстрее и качественнее вашего конкурента, а мы, как правило, успеваем.

- Назовите пять основных качеств руководителя ведущей компании, которые помогают удерживать бизнес «на плаву».

- На этот вопрос отвечать не стану, так как не знаю на него ответа, и думать об этом тоже не хочу. Удерживать бизнес на плаву, по мне, не очень хорошая затея. Бизнес либо развивается, либо его нужно менять/закрывать/продавать.

Ну а для успешного руководителя неотъемлемы следующие качества:

- Увлеченность делом;

- Вовлеченность в процесс;

- Тяга к знаниям;

- Вера в светлое будущее;

- Человечность.

- Как вы организуете свою команду? Каких правил придерживаетесь в успешном построении благоприятной атмосферы внутри организации?

- Выделю просто один интересный и важный момент: я стараюсь не отвлекать людей от работы. У меня даже кабинета нет, соответственно, я никого туда и не вызываю. Производственные планерки проходят прямо в цехе, юридические - в кабинете юриста, бухгалтерские - в кабинете бухгалтера и так далее. Если у меня появился вопрос, я подхожу к человеку, а не он ко мне. Я каждый день разговариваю с каждым сотрудником лично, узнаю, что он делает, какие у него планы. Я считаю такой подход к делу очень эффективным. При таком формате ситуация в целом у меня максимально под контролем, я знаю, что происходит на местах, какое у кого настроение и проблемы.

- Нематериальная мотивация важна сегодня?

- Нематериальная мотивация важна только тогда, когда материальная исчерпала свое влияние. На мой взгляд, о нематериальной мотивации можно задумываться всерьез после того, как у ваших сотрудников будет белая зарплата, превышающая среднерыночную, когда есть гарантии социальные бОльшего объема, чем в ТК РФ (коллективный договор), медицинская страховка и тому подобное. Вот как только на предприятии будет такая производительность труда, которая сможет всё это обеспечить, можно включать механизмы нематериальной мотивации.

- Как вам удалось организовать работу сотрудников, которые в максимально сжатые сроки и с минимальными затратами решают задачи клиентов, какими бы сложными они ни являлись? Все дело в тайм-менеджменте?

- Не совсем. Тайм-менеджмент, по-моему, тоже сомнительная наука. Понимание процессов в целом - это самая важная задача любого сотрудника. Чем шире и глубже сотрудник понимает процесс, тем меньше ему времени нужно для принятия решения, он не тратит время на выяснение для чего или кого это нужно, не делает лишнюю работу, зная для чего это работа делается. Мои сотрудники хорошо информированы о том, что мы делаем, для чего, для кого, сколько это стоит и так далее. У всех есть доступ ко всем материалам (кроме информации, содержащей секретные или конфиденциальные данные) по любому проекту, в том числе и к финансовым данным, у нас в компании мы не делаем из этого секретов.

- Есть ли у «ИнтерПолярис» принципы и ценности?

- Конечно, это то, что движет любой успешной компанией. Наши принципы – постижение новых границ, постоянное стремление к повышению качества любого дела, постоянное повышение эффективности всех процессов в бизнесе. Остальное приложится. Это как со здоровьем у людей, все желают друг другу здоровья, «а остальное всё приложится», но, как правило, прикладывается остальное не у многих. Причина тому – лень, отсутствие амбиций, страх. Так же и в бизнесе, если бизнес будет расти на здоровом фундаменте, если базовые процессы будут работать эффективно, и эта эффективность будет расти, то и компания будет развиваться, и всё у неё будет хорошо.

- Поделитесь планами по развитию компании.

- Планы грандиозные. В ближайшее время запускаем лабораторию разрушающего контроля. На первом этапе (в сентябре 2020) запустим стенд гидравлических испытаний до 690 атмосфер, будем проверять изделия на прочность и герметичность. Затем запустим стенд для проверки на разрыв, ударную вязкость, стойкость к межкристалической коррозии, спектральный анализ, хим состав и так далее.

Ещё планируем уже в 2020 году закончить разработку серийных изделий: стендов радиационного контроля для Атомных станций, стендов контрольно-измерительных приборов и деталей трубопроводов к ним. А также планируем завершение разработки клапанов для АЭС до ДУ15.

В ближайших планах инвестиции в производство оборудования для АЭС в 2020-2021 году на сумму более 100 млн рублей. Сюда входит в основном современное оборудование и здания новых цехов.

В 2021 году планируем получить ещё 5 лицензий в атомной отрасли. Естественно, такие преобразования не могут пройти без организационных преобразований и расширения штата сотрудников.

Филипп Котов